Gesundheitsangebote brauchen Bedingungen.

Der Körper reagiert auf Arbeitsbedingungen

Am 30. Juni wird der Fehlzeitenreport 2026 präsentiert. Der diesjährige Schwerpunkt liegt auf Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems (MSE). Diese Problemstellung hat in der betrieblichen Praxis bereits seit Jahren hohe Relevanz: Rückenschmerzen, Nacken- und Schulterverspannungen, Gelenkprobleme und weitere Beschwerden.

Doch sind diese Symptome auf langes Sitzen, einseitige Arbeitshaltungen und fehlende Regeneration zurückzuführen?

Die Datenlage untermauert diesen Fokus eindrücklich. Bereits der Fehlzeitenreport 2025 (Österreich) zeigte, dass MSE gemeinsam mit Atemwegserkrankungen für rund die Hälfte aller Krankenstandsfälle hierzulande verantwortlich sind und 42,9 Prozent aller Krankenstandstage verursachen.

Bei durchgängigen Langzeitkrankenständen (ab 40 Tagen) entfielen laut WIFO fast 68 Prozent der Fälle auf nur drei Diagnosegruppen:

• MSE
• psychische Erkrankungen
• sowie Verletzungen und Vergiftungen.

An dieser Stelle einmal ganz abgesehen von den „menschlichen Folgekosten“, betrachten wir die ökonomischen Folgekosten, denn diese sind ebenfalls erheblich: AUVA-Berechnungen beziffern die jährliche Kostenlast arbeitsbedingter MSE für österreichische Betriebe auf rund 272 Mio. Euro. Für das Gesundheits- und Sozialsystem werden weitere rund 350 Mio. Euro geschätzt (basierend auf den Daten aus 2019/2020).

Als Anbieter für Gesundheitsförderung und Prävention wissen wir, dass neben der medizinischen und ökonomischen Perspektive eine weitere Dimension entscheidend ist: Arbeitsgestaltung.

Wissenschaftlich ist vielfach untersucht und gut belegt, dass Gesundheit am Arbeitsplatz wesentlich durch Arbeitsbedingungen (z.B. mit der Perspektive auf Belastungen und Ressourcen) beeinflusst wird. Das Anforderungs-Ressourcen-Modell (JD-R-Modell nach Bakker & Demerouti) sowie das arbeitspsychologische Stressor-Ressourcen-Konzept skizzieren: Wenn bei einer betreffenden Person die erlebten Belastungen dauerhaft die verfügbaren Ressourcen übersteigen, entstehen gesundheitliche Risiken. Zunächst könnten wir argumentieren, dass dieser Effekt noch völlig unabhängig vom individuellen Verhalten der Person eintritt.

Unsere aktuellen Erfahrungswerte (2026)

Als spezialisierter Anbieter dürfen wir österreichweit in verschiedenen Branchen und Betriebsgrößen unsere Expertise einbringen. Derzeit erleben wir gewisse Phänomene, die wir versuchen, in Probleme und Lösungsansätze zu formulieren. Einerseits sind sich die Akteur*innen in vielen Organisationen ihrer Verantwortung sehr bewusst und setzen diverse einschlägige Maßnahmen zur Gesundheitsförderung im eigenen Betrieb um: Gesundheitstage, Workshops, Raucherentwöhnung und weitere zielgruppenspezifische BGF-Angebote. Es zeigt sich dabei ein ambivalentes Bild: Einerseits investieren Unternehmen heute deutlich bewusster in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Andererseits beobachten wir zunehmend, dass gewisse (gut gemeinte) Unterstützungsangebote nicht mehr in dem Ausmaß angenommen werden wie noch vor wenigen Jahren. Die Verantwortlichen fragen sich: Woran könnte das liegen?

Bei der Interpretation sollte nicht vorschnell auf mangelndes Interesse oder einen fehlenden Bedarf geschlossen werden. Häufig erreichen gut gemeinte Angebote ihre ursprünglich vorgesehene Zielgruppe nicht ausreichend. Die folgenden zwei Beispiele verdeutlichen dies:

• Person A ist männlich, im mittleren Erwachsenenalter, raucht und möchte eigentlich aufhören. Für genau diese Zielgruppe steht ein etabliertes, evaluiertes und fachlich begleitetes Gruppenprogramm zur Raucher*innenentwöhnung bereit. Dennoch meldet er sich aus „zeitlichen Gründen“ nicht an. Die vorhandene Unterstützung wird somit nicht genutzt.
• Person B ist weiblich, Berufseinsteigerin und erlebt aktuell erhöhte Arbeitsplatzunsicherheit sowie zusätzliche Belastungen, die ihre Arbeitsfähigkeit vorübergehend beeinträchtigen. Die Organisation hat für solche Situationen bereits eine professionelle Anlaufstelle eingerichtet, die fachliche und persönliche Unterstützung bietet. Da Person B dieses Angebot jedoch nicht kennt, nimmt sie keine Hilfe in Anspruch. Wertvolle Zeit kann verstreichen, während ihre berufliche Perspektive in der Organisation zunehmend gefährdet bleibt.

Anhand dieser beiden bewusst grob skizzierten Beispiele wird deutlich, dass eine geringe individuelle Teilnahmebereitschaft nicht zwingend auf fehlendes Interesse oder einen fehlenden Bedarf zurückzuführen ist. Häufig liegen strukturelle Ursachen zugrunde, die sich unseren Beobachtungen zufolge wie folgt zusammenfassen lassen:

• Wenn der alltägliche Arbeitsdruck bereits sehr hoch ist, Pausen kaum in Anspruch genommen werden, Teams dauerhaft unterbesetzt arbeiten oder Mitarbeitende schon erschöpft sind, können auch gut gemeinte Unterstützungsangebote nur schwer an die tatsächliche Ausgangssituation anknüpfen.
• Kolleg*innen reagieren mit abfälligen Bemerkungen oder „tratschen“, wenn Personen Unterstützungsangebote in Anspruch nehmen.
• Führungskräfte senden ambivalente Signale: Einerseits wird zur Teilnahme ermutigt, andererseits wird vermittelt, dass dafür aktuell keine zeitlichen oder personellen Kapazitäten bestehen.
• Negative Vorerfahrungen mit unqualifizierten „Expert*innen“ können die Bereitschaft zur Teilnahme zusätzlich beeinträchtigen und die Erfolgsaussichten reduzieren.
• Die Kommunikation zur Bekanntmachung der Angebote erreicht die Zielgruppe nicht ausreichend („Ich habe nichts davon erfahren.“).
• Einladungs- und Anmeldeprozesse sind nicht verbindlich oder niedrigschwellig genug gestaltet.

Wie sollen Organisationen damit umgehen?

Aus unserer Expert*innensicht halten wir die Kombination aus Verhaltens- und Verhältnisprävention nach wie vor für richtig und wichtig. Hier ein paar weitere Grundsatzempfehlungen: Um Gesundheitskompetenzen individuell und präventiv zu fördern, sind und bleiben die Disziplinen Bewegung, Ernährung, Stress & Erholung essenziell. Die (medizinische) Gesundheitsvorsorge ist ein weiterer zentraler Baustein der betrieblichen Gesundheitsförderung. Doch diese gut gemeinten Angebote reichen allein in den seltenen Fällen aus, um die gewünschten, positiven Effekte zu gewährleisten. Vor allem dann nicht, wenn die Arbeitsverhältnisse dauerhaft Gegenteiliges auslösen und die Gesundheit der Mitarbeitenden kontinuierlich beeinträchtigen. Diese allgemeine Beobachtung wird durch bereits bekannte wissenschaftliche Literatur gestützt: Maßnahmen, die ausschließlich auf das individuelle Verhalten abzielen, ohne die strukturellen Ursachen zu adressieren, zeigen in Evaluationsstudien deutlich geringere und weniger nachhaltige Effekte als kombinierte Ansätze aus Verhaltens- und Verhältnisprävention (Fonds Gesundes Österreich; WHO Ottawa-Charta, 1986).

Unter Verhältnisprävention versteht man konkret: ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, ausreichende Erholungsmöglichkeiten, realistische Arbeitsmengen und Arbeitszeitmodelle, gesundheitsorientierte, moderne Führungsstile, offene Kommunikation und psychologische Sicherheit, moderate Autonomie und Handlungsspielräume. Diese und weitere Rahmenbedingungen sind keine „weichen“ Benefits, sondern evidenzbasierte Voraussetzungen dafür, dass Verhaltensprävention überhaupt wirksam werden kann. In der Praxis bedeutet das, um auf unsere beiden Protagonisten zurückzukommen:

• Person A (männlich, Raucher) erfährt rechtzeitig von der Möglichkeit zur Teilnahme des Programms Raucherentwöhnung, die eigenen Vorgesetzten ermutigen ihn zur (freiwilligen) Teilnahme und regen sogar weitere Personen aus dem nahen Arbeitsumfeld an, persönlich und gemeinsam teilzunehmen. Die währenddessen anfallende Arbeit wird im Team übernommen und organisiert.
• Person B (weiblich, Arbeitsplatzunsicherheit) erfährt über mehrere Kanäle (insbesondere prominent platzierte Info-Seite im Intranet sowie durch persönliche Vorstellung in einem Team-Meeting) von dem Unterstützungsangebot. Die eigene Führungskraft erkennt (auch dank guter Qualifizierung und Kompetenzerweiterung) gewisse Muster und bietet ein offenes, unterstützendes Gespräch an. Die zusätzliche Anlaufstelle für externe Beratung und Hilfestellung existiert nicht nur, sie wird sogar aktiv empfohlen, entweder mit einem ehrlichen „Ich weiß noch nicht, wie gut die sind.“ oder mit einem „Ich weiß, dass sie bereits echt weiterhelfen konnten.“.

Unser Fazit

Wir sind der Überzeugung, dass das Betriebliche Gesundheitsmanagement den Blick konsequent auf beide Dimensionen richten muss: auf das Verhalten der Mitarbeitenden und auf die Verhältnisse, die im Arbeitssystem gestaltet werden und dadurch gesundheitsförderliches Verhalten erst wahrscheinlicher machen.

Der Fehlzeitenreport 2026, der Ende Juni erscheint, liefert hierfür eine wichtige datenbasierte Grundlage. Er kann weiterführende Erkenntnisse eröffnen und bietet eine gute Gelegenheit, die betriebliche Debatte stärker evidenzbasiert zu führen.