Evaluierung psychischer Belastungen: Welche Methoden empfehlen sich?

Wer eine Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen plant, muss unter anderem entscheiden, wie sich die zu untersuchenden Arbeitsbedingungen verlässlich und objektiv erfassen lassen. Salopp formuliert, reicht „schnell mal eine Umfrage machen“ nicht aus.

Dieser Beitrag will somit tiefgehender beantworten, welche Methoden sich empfehlen können und worauf man bei der Entscheidungsfindung achten sollte. Die Erhebung mittels Fragebögen kann dafür prinzipiell geeignet sein, je nach Tätigkeit und betrieblicher Situation liefern aber auch Beobachtungsinterviews oder moderierte Gruppenverfahren die benötigten Informationen. Die Auswahl beeinflusst, welche Belastungsfaktoren sichtbar werden und wie konkret sich daraus Verbesserungen ableiten lassen, darum lohnt sich die Auseinandersetzung mit der geeigneten Methodenauswahl in vielerlei Hinsicht.

First things first: Interessierte Leser*innen dieses Beitrags wissen vermutlich bereits, dass es sich um die systematische Erhebung und Beurteilung konkreter Arbeitsbedingungen handelt, unter denen Menschen arbeiten. In diesem früheren Beitrag haben wir uns mit den Grundsätzen und Rahmenbedingungen dieser speziellen Arbeitsplatzevaluierung befasst. Es sei trotzdem auch nochmals an dieser Stelle hier festgehalten: Die persönliche Belastbarkeit von einzelnen Mitarbeitenden oder das „persönliche Empfinden“ ist jedenfalls nicht Gegenstand einer professionellen Arbeitsplatzevaluierung; wir grenzen somit auch eine allgemeine “Zufriedenheitsbefragung” von Mitarbeitenden im Unternehmen ab, diese zielt nämlich in aller Regel auf die Beanspruchung ab, d.h. auf das Outcome von Arbeitsbelastungen.

Die Methode muss zum Betrieb und zu den Tätigkeiten passen

Bevor ein mögliches Verfahren ausgewählt wird, lohnt sich ein genauer Blick auf die Tätigkeiten. Die zuständige Kontrollbehörde (Arbeitsinspektion) empfiehlt in ihrer Entscheidungshilfe für Messverfahren, zunächst sogenannte „Tätigkeitsgruppen“ mit vergleichbaren Arbeitsbedingungen zu bilden, wobei eine gemeinsame Abteilungszugehörigkeit dafür nicht immer ausreiche. Praxisbeispiel: Die beiden Funktionen “Außendienst” und “Innendienst” können beispielsweise derselben Führungskraft zugeordnet sein und dennoch sehr unterschiedliche Belastungsprofile aufweisen, sodass solche Unterschiede bereits vorab bei der Gruppeneinteilung berücksichtigt werden müssen.

Für die Erhebung von Arbeitsbelastungen stehen verschiedene Ansätze zur Auswahl:

  • Begehungen und Dokumentenanalyse verschaffen einen ersten Einblick in Arbeitsplätze, Arbeitsumgebung und betriebliche Abläufe und liefern wesentliche Informationen, ersetzen aber kein geeignetes Erhebungsverfahren. Ein kurzer, unsystematischer Rundgang allein reicht für eine fundierte Beurteilung von (psychosozialen) Gefahren nicht aus, was den meisten einleuchten sollte.
  • Arbeitsbeobachtungen und Beobachtungsinterviews ermöglichen eine systematische Analyse tatsächlicher Arbeitsaufgaben, Abläufe und Gefahrenpotentiale. Geschulte Fachpersonen können hierbei die Tätigkeit anhand festgelegter Kriterien beurteilen und beim Beobachtungsinterview klären sie zusätzlich im direkten Gespräch ab, was sich durch Beobachtung allein noch nicht erkennen lässt. Wichtig ist bei diesem methodischen Ansatz, die Erhebungszeiten so zu wählen, dass relevante Arbeitssituationen und Belastungsspitzen erfasst werden können.
  • Strukturierte Einzelinterviews eignen sich, um bestimmte Tätigkeiten genauer zu untersuchen oder Themen vertraulich zu vertiefen. Sie können insbesondere bei kleinen Tätigkeitsgruppen hilfreich sein. Damit sich die Ergebnisse objektiv auswerten lassen, brauchen die Gespräche eine einheitliche Struktur.
  • Workshops, Fokusgruppen und standardisierte Gruppenverfahren empfehlen sich in der Praxis häufig, denn sie geben den Mitarbeiter*innen entsprechenden Raum und Zeit, um Arbeitsbedingungen gemeinsam zu beschreiben, mögliche Unterschiede zu erkennen und kritische Situationen zu konkretisieren. Diese Erhebungsvariante eignet sich auch zur Vertiefung von Ergebnissen und zur Maßnahmenentwicklung. Für die Ermittlung und Beurteilung ist allerdings ein fachlich geeignetes, strukturiertes Verfahren erforderlich, eine offene Gesprächsrunde wird nicht durch die alleinige Bezeichnung (z.B. „Evaluierungsworkshop“) zu einem strukturierten Verfahren. In der Praxis muss zudem bedacht werden, wie mit unterschiedlichen Hierarchien oder im Falle von bestehenden Konflikten umgegangen wird, denn beide Einflussfaktoren können offene Rückmeldungen erschweren und eine andere Vorgehensweise wiederum notwendig machen. In manchen Betrieben oder Teams kann zudem die zeitlich synchrone Erhebung schwierig werden, etwa aufgrund von Dienstzeitenplanung, Öffnungszeiten oder auch parallelen Arbeitsanforderungen.
  • Standardisierte Befragungen erleichtern es oftmals, viele Beschäftigte und mehrere Standorte einzubeziehen. Schriftliche Befragungsinstrumente können in der Praxis oftmals zum “Screening” dienen und liefern dabei einen wertvollen Überblick über auffällige Belastungsschwerpunkte. Was hinter einem auffälligen Ergebnis steckt, muss jedoch häufig anschließend vertiefend mit dem betroffenen Arbeitsbereich geklärt werden, beispielsweise durch gruppenbezogene Gespräche oder Beobachtungsinterviews.

Ein Zwischenfazit:

Welche primäre Methode oder welche Kombination sinnvoll ist, hängt wesentlich von den Tätigkeiten und von der betrieblichen Situation ab. Nicht für jeden Betrieb empfiehlt sich derselbe methodische Ansatz, bloß aufgrund vergleichbarer Parameter wie der Anzahl von Mitarbeitenden oder einer Branchenzugehörigkeit. In der Praxis hat sich seit Jahren allerdings das Zusammenspiel der beiden Methoden standardisierte Befragungen und vertiefende Workshops etabliert.

Was ein wissenschaftlich fundierter Fragebogen leisten muss

Ein Fragebogen wird wissenschaftlich geprüft, damit seine Ergebnisse nachvollziehbar und belastbar sind. Zu den zentralen Gütekriterien zählen Objektivität, Reliabilität und Validität. Objektivität bedeutet, dass Durchführung, Auswertung und Interpretation möglichst unabhängig davon sind, wer das Verfahren anwendet. Reliabilität beschreibt die Zuverlässigkeit der Messung. Validität betrifft die Frage, ob die Ergebnisse die beabsichtigten Aussagen über den untersuchten Gegenstand tatsächlich tragen. Diese Anforderungen sind auch Gegenstand der Normenreihe EN ISO 10075, insbesondere ihres dritten Teils.

Für die Praxis genügt deshalb die Angabe „wissenschaftlich validiert“ allein nicht. Es sollte zudem nachvollziehbar sein, welche testtheoretischen Grundlagen bestehen, welche Publikationen dazu zugänglich sind oder auch anhand welcher Beschäftigtengruppen die Entwicklung eines Fragebogens erfolgte. Das Zwischenfazit: Wissenschaftliche Qualität lässt sich also nicht auf ein pauschales Gütesiegel reduzieren und Irreführungen können leicht passieren.

Wer gewisse Bestandteile eines Fragebogens umformuliert, Antwortmöglichkeiten verändert oder einzelne Fragen aus zusammengehörigen Skalen entfernt, kann sich nicht ohne Weiteres auf die ursprünglichen Gütenachweise berufen. Falls sich der Betrieb für die Verwendung zusätzlicher Fragen interessiert, sollten diese klar von den standardisierten Skalen abgegrenzt werden. Bei modular aufgebauten Verfahren ist die flexible Auswahl anhand der vorgesehenen Regeln explizit möglich, dies ersetzt jedoch noch keine fachliche Prüfung der inhaltlichen Abdeckung für die Zielsetzungen.

Verfahren zur Erhebung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz

Heutzutage lässt sich eine große, gewachsene Zahl von einschlägigen Testverfahren entdecken. Alleine im deutschsprachigen Raum gibt es mittlerweile eine nicht mehr feststellbare Anzahl, aufgrund kontinuierlicher Neuerscheinungen und nachdem es keine zentrale Stelle gibt, welche den Markt aktiv erfasst. Der fehlende Überblick und die schwierige Vergleichbarkeit (z.B. anhand bekannter Gütekriterien oder objektiver Erfahrungswerte) stellen Unternehmen vor gewisse Herausforderungen.

Wie viele Testverfahren bzw. Fragebögen stehen zur Auswahl?

Im Zuge einer Bestandsaufnahme aus dem Jahr 2022 wurden immerhin über 170 Instrumente identifiziert, von denen lediglich 51 gewisse, festgelegte Einschlusskriterien erfüllen konnten. Diese Zahlen beschreiben den damaligen Recherchebestand vor ein paar Jahren und entsprechen auch noch keiner offiziellen Zulassungsliste.

Zu den im deutschsprachigen Raum bekannten Verfahren zählen beispielsweise KFZA, EWOPLASS, COPSOQ, OrgFit, IMPULS-Test|2 oder AAB. Für dialogorientierte Anwendungen stehen beispielsweise ABS-Gruppe, EVALOG oder SGA zur Verfügung.

Einige Testverfahren sind kostenpflichtig und bieten einige Vorteile, wie beispielsweise die dazugehörigen automatisierten Testsysteme und Auswertungsprozesse oder auch interessante Benchmarks und Vergleichsdaten, wie auch damit verbundene, technische Projektunterstützung.

Andere Testverfahren dagegen sind explizit kostenfrei und lizenzfrei zu haben, was wiederum gewisse Vor- und Nachteile mit sich ziehen kann. Unterm Strich sagen diese Kosten bzw. die mögliche Kostenfreiheit per se noch nichts aus über die Evaluierungs- oder Prozessqualität, welche stets im Vordergrund stehen sollte.

Bei der Kostenkalkulation für ein derartiges Projekt zur Organisationsentwicklung lohnt sich ein genauer Blick auf die angebotene Leistung, denn auch ein frei zugänglicher Fragebogen bedeutet nicht, dass die gesamte Arbeitsplatzevaluierung kostenfrei ist oder dadurch bereits gelöst wäre. Selbst kostenfreie Verfahren benötigen Zeit für Planung und Vorbereitung, fachgerechte Anwendung und fachliche Auswertung bzw. Interpretation der vorliegenden Ergebnisse. In der Praxis ist die externe Moderation oder eine arbeitspsychologische Begleitung mit zusätzlichen Kosten verbunden, welche sich jedoch auch wieder schnell rechnen können, um typische Probleme oder Folgekosten zu vermeiden.

Sprechen wir auch noch über Gütekriterien einer Evaluierung

Wir können bisher lernen und mitnehmen, dass die testtheoretischen Gütekriterien eines Fragebogens sowie die Qualität eines Evaluierungsprozesses beide durchaus wichtig sind, jedoch unterschiedliche Ebenen berühren. In der Praxis bedeutet dies, dass ein ausgewähltes Instrument zwar zuverlässig messen und grundsätzlich geeignet sein kann – ob die Mitarbeitenden an dieser Evaluierung allerdings auch aktiv und konstruktiv teilnehmen, vom Vorhaben überzeugt werden können und auch kritische Aspekte der Arbeitsgestaltung aufzeigen, hängt maßgeblich von weiteren gestaltbaren Faktoren ab.

Bei der Evaluation von Arbeitssystemen spielen daher auch weitere Gütekriterien eine zentrale Rolle, um die Qualität und den Nutzen der Untersuchung zu sichern. Es geht im Wesentlichen um das Zusammenspiel dieser weiteren Kriterien:

  1. Transparenz: Vor Beginn einer Evaluierung sollte verständlich sein, was erhoben wird, wer Zugang zu welchen Daten erhält und wie mit den Ergebnissen weitergearbeitet wird. Alle Schritte des Evaluierungsprozesses sollten demnach nachvollziehbar und verständlich dargelegt werden, als Basis für Vertrauen, im Sinne aller Beteiligten.
  2. Relevanz: Zur Prozessqualität zählt außerdem, ob eine geplante Erhebung den Arbeitsalltag tatsächlich abbildet, und es müssen Fragen beantwortet werden, die für anstehende Entscheidungen wichtig sind. Die resultierenden Ergebnisse müssen so aufbereitet sein, dass die Zielgruppen (z.B. Arbeitgeber, Mitarbeitende) konkrete Handlungsempfehlungen daraus ableiten können. Es beginnt bei Fragen, ob z.B. unterschiedliche Berufsgruppen und Tätigkeiten angemessen vertreten sind, ob Beschäftigte ohne regelmäßigen PC-Zugang auch teilnehmen konnten, ob die gestellten Fragen wirklich treffsicher gewesen sind. Eine hohe Rücklaufquote ist hilfreich, sagt für sich allein aber noch nicht, ob alle relevanten Arbeitsbedingungen erfasst wurden. Ein toll gestalteter Ergebnisbericht alleine besagt ebenso wenig, dass die Verantwortlichen mit diesen Informationen konkret weiterarbeiten können.
  3. Kommunikation: Dieses Kriterium ist sozusagen das Bindeglied zwischen der eingangs erwähnten Transparenz und Relevanz. Es wird bewertet, wie effektiv, verständlich und nachvollziehbar die Kommunikation rund um die Arbeitsplatzevaluierung für die Beteiligten gestaltet wird. Die AUVA nennt deshalb neben geeigneten Instrumenten ausdrücklich die kontinuierliche Beteiligung und Information der Belegschaft sowie die Rückmeldung der Ergebnisse als Erfolgsfaktoren. Die Ergebnisse sollten nicht nur in einem dicken Abschlussbericht verpackt werden, sondern je nach Zielgruppe können Kurzberichte, persönliche Präsentationen oder auch Workshops nötig werden, um die Erkenntnisse verständlich zu vermitteln. Mögliche, auftauchende Kritik sollte offen und konstruktiv berücksichtigt werden.

Last but not least, es geht um das Ergebnis

Ergebnisse aus einer Arbeitsplatzevaluierung müssen konkrete Verbesserungsvorschläge beinhalten und sollen auch zu diesen Verbesserungen der realen Arbeitssituation hinführen, im Sinne einer Entlastung, Reduktion oder Anpassung der Arbeitsplätze.

Beispielsweise können auffällige Werte zu Belastungsfaktoren wie „zu hohe Arbeitsmenge“, „erhöhter Zeitdruck“ benannt worden sein, sodass genauer hingesehen werden muss. Ob diese Belastungsfaktoren nun auch im Sinne einer „Fehlbelastung“ zu potentiellen Gefahren für Sicherheit und Gesundheit im Arbeitssystem hinzugezählt werden und somit Maßnahmen erforderlich werden, ergibt sich erst durch die nähere Begutachtung und anhand der fachlichen Interpretation der untersuchten Bedingungen.

Wie geht’s dann weiter? Der weitere Evaluierungsprozess umfasst somit die notwendige (fachliche) Beurteilung der festgestellten Gefahren, die Entwicklung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen sowie die Überprüfung ihrer Wirksamkeit.

Aufgrund der formalen Natur dieser speziellen Arbeitsplatzevaluierung sollen auch stets Verantwortlichkeiten und Umsetzungstermine dokumentiert werden. In Österreich erfolgt dies in den sog. Sicherheits- und Gesundheitsschutz-Dokumenten (SiGeDok).

Ein möglicher „Ergebnisbericht“ allein schließt die Evaluierung daher noch nicht ab. Entscheidend sind vielmehr der vollständig durchlaufene Evaluierungsprozess unter Berücksichtigung der im Beitrag skizzierten Gütekriterien sowie das kontinuierliche „Dranbleiben“ – im Sinne aller Beteiligten.

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Autor

Daniel Ott-Meissl, MSc
Arbeits- und Organisationspsychologe
Co-Founder & Geschäftsführer WorkPlaceHealth
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Ausgewählte Quellen & Literatur