Evaluierung psychischer Belastungen: Maßnahmen erfolgreich umsetzen

Die spezielle Arbeitsplatzevaluierung (bzw. Gefährdungsbeurteilung) soll aufzeigen, welche Arbeitsbedingungen die Gesundheit der Beschäftigten beeinträchtigen können und welche Veränderungen für die Beteiligten im Arbeitssystem erforderlich sind.

Stellen wir uns vor, dass die erstmalige Präsentation und Besprechung der Ergebnisse ansteht und nunmehr in eine entscheidende Phase übergeht: Gemeinsam mit den betrieblichen Verantwortlichen und den Beschäftigten sollen nun geeignete und notwendige Maßnahmen entwickelt und in den Arbeitsalltag übernommen werden. Dabei braucht es häufig noch eine genauere Auseinandersetzung mit den Ergebnissen. Ein Beispiel: Häufige und auch valide Empfehlungen wie „Kommunikation verbessern“ oder „Zuständigkeiten klären“ beschreiben zwar eine Richtung, lassen aber offen, was sich konkret ändern soll: Welche Kommunikationsprozesse sind gemeint? Wer erteilt Aufträge, und wer entscheidet, wenn mehrere Aufgaben gleichzeitig dringend sind? Diese zu klärenden Fragen erlauben es erst, konkrete Maßnahmen zu setzen, welche an den tatsächlichen Ursachen ansetzen und welche auch im Betrieb umgesetzt werden können. Die Arbeitsinspektion beschreibt in ihrer Handlungsanleitung einen Ablauf, der sich auch für die betriebliche Planung eignet: Maßnahmen entwickeln, konkretisieren und kommunizieren.

Wir zeigen Ihnen diese – aus unserer arbeitspsychologischen, anbieterseitigen Praxiserfahrung – wichtigsten Grundsätze auf, wenn auch Sie darauf Wert legen, dass eine Umsetzung von Maßnahmen zur Arbeitsplatzevaluierung erfolgen soll:

Bevor irgendwelche Maßnahmen festgelegt werden, sollten die Ergebnisse gemeinsam eingeordnet werden. Beschäftigte kennen die täglichen Abläufe und können erläutern, in welchen Situationen Schwierigkeiten entstehen. Führungskräfte bringen den Überblick über Aufgaben, Ressourcen und betriebliche Anforderungen ein. Die arbeitspsychologische Begleitung unterstützt dabei, die Zusammenhänge fachlich zu beurteilen und geeignete Veränderungen für die Beteiligten abzuleiten.

Ein weiteres, vereinfachtes Beispiel: Eine durchgeführte standardisierte Befragung zeigte, dass Beschäftigte in der Funktion „Sachbearbeitung“ sehr häufig unterbrochen werden. Für die Maßnahmenplanung ist nun entscheidend, wodurch diese Unterbrechungen entstehen. Handelt es sich hier um tätigkeitsbezogene Anliegen, etwa durch eingehende telefonische Kontaktaufnahmen, per E-Mail und sogar persönliche Ansprachen von unmittelbaren Kolleg*innen aus derselben Funktion und Abteilung? Wir können uns an der Stelle weiter fragen bzw. hinterfragen: Fehlen womöglich klare Zuständigkeiten, mangelt es an Orientierung über die zu priorisierenden Kontaktaufnahmen auf unterschiedlichen Kanälen oder wird schlicht „zu viel getratscht“ im Büro, was zwar im Allgemeinen für eine positive soziale Atmosphäre, allerdings für einige Mitarbeitende bereits schwierig abzugrenzen und aufzuzeigen ist. Je nach „wahrer“ Ursache sind unterschiedliche Ansätze und Maßnahmen zielführend. In einem früheren Blog-Beitrag zeigten wir die unterschiedlichen Methoden zu dieser Arbeitsplatzevaluierung auf und erwähnten dabei, dass sich in der Praxis das Zusammenspiel der beiden Methoden „standardisierte Befragungen“ und „vertiefende Workshops“ etabliert hat und sich auch für die meisten Betriebe anbieten kann. Im vorliegenden Beispiel könnte nun in der entsprechenden „Vertiefungsphase“ der laufenden Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen gezielt nachgefragt werden, wo die bisherigen Befragungsergebnisse noch keine ausreichende Grundlage für konkrete Maßnahmen bieten. In der Praxis können kurze Gespräche, geplante Workshops oder eine nähere Beobachtung der zu beurteilenden Arbeitsabläufe offene Fragen klären.

Auf dieser Grundlage lässt sich bestimmen, was im Arbeitsalltag verändert werden soll. Im genannten Beispiel könnte der Betrieb vereinbaren, eingehende Kundenanfragen über einen gemeinsamen Eingang zu bündeln, dabei Rollen zu vergeben, dringende Anliegen nach einheitlichen Kriterien zu behandeln und Vertretungen während konzentrierter Arbeitsphasen zu organisieren. Damit die Regelung funktioniert, sollten auch mögliche, betriebsinterne Abteilungen einbezogen werden, die entsprechende Anfragen an das Team der Sachbearbeitung richten.

Bei der Bestimmung von etwaigen Maßnahmen für eine Tätigkeitsgruppe gilt es außerdem zu bedenken, welche Folgen eine Veränderung für andere Beschäftigte hat. Werden beispielsweise bestimmte eingehende Kundenanfrage künftig von einer anderen Funktion im Betrieb entgegengenommen, sollte natürlich geprüft werden, ob deren Anforderungen und Kapazitäten dazu passen. Die Entlastung eines Teams sollte nicht dazu führen, dass dadurch eine mögliche Überlastung an anderer Stelle entsteht. Selbstverständlich ist das „Umverteilen“ von Anforderungen oder Ressourcen in einem Arbeitssystem zulässig und in vielen Fällen auch zweckmäßig.

Manche Ergebnisse erfordern weitgehende Entscheidungen: Wenn nämlich der geforderte Leistungsumfang dauerhaft die verfügbaren Ressourcen eines Teams überstrapaziert, so müssen u.a. Aufgabenvielfalt, Einsatzplanung und Personalressourcen gemeinsam und organisational betrachtet werden. Das bekannte „STOP-Prinzip“ beschreibt im österreichischen ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) eine feste Rangfolge für Schutzmaßnahmen am Arbeitsplatz (nach § 7 Grundsätze der Gefahrenverhütung). In der Praxis kann zwar auch über die Ableitung einer „persönlichen Maßnahme“, etwa durch die Teilnahme an einem Seminar zur Kompetenzentwicklung zum Thema „Zeitmanagement“ oder „Selbstorganisation“ nachgedacht werden. Jedoch kann eine solche Maßnahme in vielen Fällen nicht die zu gering angesetzten Kapazitäten eines Systems ausgleichen. Ein weiteres Praxisbeispiel: Bei Bedrohungen oder Eskalationen im möglichen Kund*innenkontakt können räumliche Schutzmaßnahmen, Alarmierungsmöglichkeiten oder Regeln gegen Alleinarbeit notwendig sein, wobei Schulungen zum „richtigen Verhalten“ diese notwendigen Vorkehrungen ergänzen sollen. Diese zwei vereinfachten Beispiele veranschaulichen die mögliche betriebliche Vorgehensweise.

Welche Lösung geeignet ist, hängt somit immer von der festgestellten Gefahr und den betrieblichen Bedingungen ab. Benötigt eine erforderliche Veränderung mehr Zeit, sei es aus budgetären Gründen oder weil weitere Planungsschritte erforderlich werden, so sind geeignete Zwischenmaßnahmen zu prüfen und umzusetzen. Der finanzielle Aufwand sollte stets frühzeitig erkannt und thematisiert werden, denn notwendige organisationale Anpassungen wie auch betriebliche Investitionen können vorkommen.

Damit aus einem Maßnahmenvorschlag eine konkrete Veränderung im Arbeitssystem wird, müssen die zuständigen Personen gewisse Entscheidungen treffen und die Umsetzung organisieren können. Dazu gehören ausreichende Zeit, die erforderlichen Mittel und klare Absprachen mit anderen Bereichen. Nach dem ArbeitnehmerInnenschutzgesetz bleibt die Verantwortung für die erforderlichen Schutzmaßnahmen bei den Arbeitgeber*innen. Externe Fachpersonen, wie insbesondere Arbeits- und Organisationspsycholog*innen, unterstützen bei der Beurteilung und Maßnahmenentwicklung.

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und Umsetzung lassen sich drei Aufgabenbereiche unterscheiden:

• Jemand muss Entscheidungen und Ressourcen sichern
• Jemand die Umsetzung koordinieren und
• Jemand die fachliche Qualität begleiten

Eine Orientierung dafür bietet das sog. „Promotorenmodell“, wie es Hauschildt und Kirchmann (2001) beschreiben. Es unterscheidet entsprechende Funktionen bei betrieblichen Veränderungsvorhaben im Allgemeinen.

Im Falle unseres Prozesses zur Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen können beispielsweise Geschäftsführung, Projektleitung und Arbeitspsychologie diese Aufgaben bzw. Rollen übernehmen und sinnvoll untereinander aufteilen. Entscheidend ist, dass die Funktionen abgedeckt sind, dafür braucht es nicht zwingend drei unterschiedliche Personen.

Im Maßnahmenplan wird anschließend festgehalten, welche konkrete Arbeitsbedingung verbessert werden soll, welche Veränderung dafür vorgesehen ist und wer die Umsetzung übernimmt. Dazu zählen die benötigten Ressourcen, mögliche Beiträge anderer Abteilungen, ein realistischer Termin und die geplante Überprüfung. So bleibt auch bei einem allfälligen Personalwechsel im Arbeitssystem nachvollziehbar, welche Schritte bereits erledigt und welche noch offen sind.

Für das vorhergehende Beispiel der „Sachbearbeitung“ bedeutet das: Ab einem vereinbarten Datum gehen sämtliche Kundenanfragen über den gemeinsamen Eingang ein. Die Teamleitung legt anhand festgelegter Kriterien die Reihenfolge der Bearbeitung fest. Bei widersprüchlichen Anforderungen entscheidet eine benannte Führungskraft. Zugleich wird vereinbart, wann und wie das Team beurteilt, ob sich Unterbrechungen und unklare Aufträge dadurch verringert haben.

Die Beteiligung der Beschäftigten sollte über die Phase der Erhebung jedenfalls hinausgehen. Wer Rückmeldungen gegeben hat, sollte erfahren, wie die Ergebnisse eingeordnet wurden, welche Maßnahmen beschlossen sind und was als Nächstes geschieht. Zeitpunkt und Form dieser Rückmeldung sollten deshalb idealerweise bereits vor der Erhebung geplant werden. Dabei sind auch Mitarbeitende zu berücksichtigen, die selten vor Ort sind, etwa aufgrund von Außeneinsätzen oder durch ein mögliches Schichtsystem.

Warum dieses Prinzip so wichtig ist, haben wir auch ausführlich in einem Abschnitt dieses Blog-Beitrags „Welche Methoden empfehlen sich?“ erläutert.

Eine verständliche Rückmeldung erläutert die wesentlichen Befunde und die daraus abgeleiteten Entscheidungen. Wenn ein Vorschlag nicht weiterverfolgt wird, sollte die Begründung nachvollziehbar sein. Für festgestellte Gefahren müssen dennoch geeignete Schutzmaßnahmen vorgesehen werden. Auch wenn sich die Umsetzung verzögert, ist eine kurze Information über den Stand und die nächsten Schritte sinnvoll.

Sensible Ergebnisse erfordern zudem einen sorgfältigen Umgang. Sie sollten vor der allgemeinen Rückmeldung mit den zuständigen Entscheidungsträger*innen fachlich eingeordnet werden, ohne relevante Befunde auszublenden. Beispielsweise vertrauliche Aussagen, persönliche Zuordnungen oder auch ungeprüfte Vorwürfe gehören nicht in die allgemeine Ergebnispräsentation. Wenn es hingegen Hinweise auf arbeitsplatzbezogene Gewalt, sexuelle Belästigung o.ä. gibt, werden zusätzliche, geeignete Wege der Bearbeitung und Maßnahmenverfolgung nötig.

Nach der Einführung einer konkreten Maßnahme wird zunächst geprüft, ob sie wie geplant umgesetzt und im Alltag angewandt wird. Darauf aufbauend lässt sich beurteilen, ob sich die betreffende Arbeitsbedingung verbessert hat. Für unser herangezogenes Beispiel „Sachbearbeitung“ wäre beispielsweise zu betrachten, ob ungeplante Unterbrechungen in vergleichbaren Arbeitsphasen zurückgegangen sind und wie das Team die neue Regelung erlebt.

Welche Informationen aussagekräftig sind, hängt wiederum von der Maßnahme ab. Beispielsweise müssen Kennzahlen im Zusammenhang betrachtet werden: Steigt nach Einführung eines Meldesystems die Zahl dokumentierter Übergriffe, kann das zunächst an einer vollständigeren Erfassung durch alle Beteiligten liegen. Fehlzeiten wie z.B. Krankenstände wiederum werden in aller Regel von vielen Faktoren beeinflusst und lassen sich einer einzelnen Maßnahme kaum eindeutig zuordnen.

Der Zeitpunkt der Wirksamkeitsüberprüfung sollte zur Einführung und zur erwarteten Wirkung passen. Die Arbeitsinspektion empfiehlt in ihrer Handlungsanleitung zur Wirksamkeitskontrolle, den Zeitpunkt der Überprüfung so zu wählen, dass die Maßnahmen bereits umgesetzt wurden und wirken konnten. Häufig sei eine Überprüfung nach sechs Monaten sinnvoll, manchmal auch erst nach einem Jahr. Bleibt die erhoffte Verbesserung zu einem Belastungsfaktor aus, ist zu klären, ob die Maßnahme ausreichend abgestimmt, verstanden und akzeptiert wurde. Möglicherweise sind neue Umstände bzw. Schwierigkeiten dazugestoßen. Auf dieser Grundlage können Maßnahmen angepasst werden.

Wenn eine Evaluierung bereits vorliegt, die Umsetzung aber ins Stocken geraten ist, lohnt sich zunächst ein Blick auf den bisherigen Stand. Sind die Ursachen (damals) ausreichend geklärt? Fehlen Entscheidungen, Ressourcen oder verbindliche Absprachen? Wurden Workshop-Ergebnisse in den Maßnahmenplan übernommen? Gehen die Empfehlungen und Absichten zwischen den Beteiligten bzw. Verantwortlichen auseinander?

Auf diese Weise wird erkennbar, an welcher Stelle die weitere Beschäftigung mit der erforderlichen Arbeitsplatzevaluierung ganz praktisch ansetzen sollte. Wenn die vorliegenden Ergebnisse weiterhin als aktuell und fachlich ausreichend bewertet werden, kann die Begleitung bei der Konkretisierung und Umsetzung der Maßnahmen fortgesetzt werden. Haben sich hingegen die initialen Arbeitsbedingungen wesentlich verändert (z.B. verbesserte Arbeitsumgebung, neue IT-Systeme oder auch durchschnittlich geringere Arbeitsmenge), muss zunächst überprüft werden, ob die bisherige Grundlage noch passt.

Als spezialisierter Anbieter von Dienstleistungen im Bereich Arbeitspsychologie, Arbeitsmedizin und Betriebliche Gesundheitsförderung unterstützt WorkPlaceHealth bereits seit Jahren Unternehmen dabei, die bisherigen Evaluierungsergebnisse fachlich zu begleiten, notwendige Maßnahmen zu konkretisieren und die Wirksamkeitsüberprüfung zu begleiten. Bei bereits gestarteten Arbeitsplatzevaluierungen können wir flexibel beigezogen werden und betrachten mit Ihnen gemeinsam beispielsweise die erfassten Befragungsergebnisse oder einen möglicherweise bereits vorhandenen Maßnahmenplan. Im gemeinsamen Gespräch klären und beraten wir, welche Unterstützung für die weitere Zielverfolgung wirksam wäre. Wir bei WorkPlaceHealth stehen Ihnen gerne zur Seite, wenn Sie sich für einen unverbindlichen Austausch oder ein konkretes Angebot interessieren. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Daniel Ott-Meissl, MSc
Arbeits- und Organisationspsychologe
Co-Founder & Geschäftsführer WorkPlaceHealth
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