BGM gezielt entwickeln

Der nächste Gesundheitstag ist organisiert, Workshops sowie Bewegungsprogramme sind gebucht und die letzte Mitarbeiter*innenbefragung liegt vor. Bei der Planung des nächsten Jahres stellt sich dennoch die Frage: Welche Maßnahmen werden im jeweiligen Unternehmen tatsächlich benötigt, welche Beschäftigtengruppen werden damit erreicht und welche Verbesserungen sollen damit in Bezug auf Gesundheit sowie Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden und Arbeitsbedingungen erreicht werden?

Wer das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) im Unternehmen weiterentwickeln möchte, braucht dafür eine Entscheidungsgrundlage. Dabei bilden vorhandene Angebote, Ergebnisse aus Evaluationen und Erkenntnisse den Ausgangspunkt. Daraus lassen sich Ziele und Prioritäten ableiten, Verantwortlichkeiten vereinbaren sowie Fortschritte überprüfen.

Dieser Beitrag soll aufzeigen, wie Unternehmen dabei vorgehen können und an welchen Stellen externe Beratung unterstützen kann.

Was BGM im Unternehmen zusammenführt

Betriebliches Gesundheitsmanagement verbindet drei Handlungsfelder: Der Arbeitnehmer*innenschutz befasst sich mit der Vermeidung arbeitsbedingter Gefahren und dem Schutz der Gesundheit. Die Betriebliche Gesundheitsförderung stärkt gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen und unterstützt Beschäftigte im Umgang mit ihrer Gesundheit. Das Betriebliche Eingliederungsmanagement begleitet den Erhalt beziehungsweise die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit und die Rückkehr nach Erkrankungen.

BGM schafft einen gemeinsamen organisatorischen Rahmen für diese Handlungsfelder. Im Idealfall stimmen Geschäftsführung, Personalverantwortliche, Präventivfachkräfte und Beschäftigtenvertretung die Ziele, Zuständigkeiten und Maßnahmen aufeinander ab. Erkenntnisse über belastende Tätigkeiten können dadurch sowohl bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen und Abläufen als auch bei der Planung ergänzender Gesundheitsangebote berücksichtigt werden. Arbeitnehmer*innen­schutz, Betriebliche Gesundheitsförderung und Betriebliches Eingliederungsmanagement erfüllen weiterhin ihre jeweiligen Aufgaben. Im Rahmen des BGM werden ihre Erkenntnisse zusammengeführt, ihre Aktivitäten aufeinander abgestimmt und die Ergebnisse im Gesamtzusammenhang betrachtet.

Welche Wirkung sich wissenschaftlich belegen lässt

Die neuere Forschung zeigt, dass bestimmte betriebliche Gesundheits- und Organisationsmaßnahmen Arbeitsbedingungen und Gesundheit verbessern können; die Effekte hängen jedoch von der Art der Maßnahme und der jeweils betrachteten Zielgröße ab. Eine systematische Übersichtsarbeit von Aust et al. (2023) wertete 52 Reviews aus und fand besonders belastbare Evidenz für Veränderungen der Arbeitszeitgestaltung sowie moderate Evidenz für Maßnahmen, die Beschäftigten mehr Einfluss auf Aufgaben und Arbeitsorganisation ermöglichen.

Der aktuelle „iga.Report 49“ von Dreyer und Busch (2026) ergänzt diese Befunde um die Perspektive der Arbeitgeberattraktivität: Auf Basis einer Forschungsübersicht, betrieblicher Interviews und einer Befragung von 1.847 Beschäftigten demonstriert der Report positive Zusammenhänge zwischen umfassender, systematisch verankerter Gesundheitsförderung und Arbeitsschutz sowie höher bewerteter Arbeitgeberattraktivität, Bindung und Arbeitszufriedenheit. Jedoch lassen sich aus dieser Befragung keine Kausalzusammenhänge ableiten.

Auch wirtschaftliche Vorteile sind möglich, lassen sich aber nicht pauschal beziffern: Thonon et al. (2023) untersuchten 138 betriebliche Präventionsinterventionen und berichteten in rund 56,5 Prozent der Fälle zwar positive wirtschaftliche Ergebnisse, konnten aufgrund unterschiedlicher Berechnungsmethoden jedoch keinen durchschnittlichen „Return on Investment“ – oder wie wir sagen würden: „Return on Prevention“ – bestimmen.

Für die betriebliche Planung empfehlen wir deshalb, vor der Auswahl einer Maßnahme festzulegen, welche Belastung bearbeitet werden soll und woran eine Verbesserung erkennbar wäre. Ein Stressbewältigungsangebot kann beispielsweise mit der Klärung von Aufgaben und Zuständigkeiten verbunden werden, wenn Beschäftigte diese als Belastung benennen. Bei der anschließenden Überprüfung interessiert dann sowohl, ob das Angebot die vorgesehenen Personen erreicht hat, als auch, ob die vereinbarten organisatorischen Änderungen im Arbeitsalltag helfen.

Wie Unternehmen ihr BGM weiterentwickeln können

Ein fiktives Beispiel begleitet die folgenden Schritte: Ein Unternehmen mit Verwaltung und Schichtbetrieb bietet Workshops zur Stressbewältigung an, wobei die Teilnahme gering ist. In Gesprächen nennen Beschäftigte kurzfristige Dienstplanänderungen und unklare Übergaben als Belastungsfaktoren. Die Verantwortlichen möchten klären, welche Anpassungen sinnvoll sind.

Ausgangslage verstehen

Zunächst wird zusammengetragen, was bereits bekannt ist: Ergebnisse vorhandener Befragungen, Erkenntnisse aus der Arbeit mit Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie sowie Erfahrungen mit bisherigen Angeboten. Gespräche mit Beschäftigten und Führungskräften helfen, offene Fragen zu klären. Eine neue umfassende Erhebung ist nur dann sinnvoll, wenn entscheidende Informationen fehlen.

Anhand dieses Beispiels wäre zu prüfen, ob die angebotenen Workshops mit den Schichten vereinbar sind und wo genau Übergaben oder Dienstplanänderungen Schwierigkeiten verursachen. Eine geringe Teilnahme an diesem Workshop-Angebot allein erklärt noch lange nicht, weshalb ein Angebot wenig genutzt wird. Am Ende dieses Schrittes sollte feststehen, welche Probleme ausreichend verstanden sind und wo weitere Klärung nötig ist.

Ziele und Prioritäten vereinbaren

Geschäftsführung, zuständige Fachpersonen und Beschäftigtenvertretung vereinbaren, welche Themen zuerst bearbeitet werden. Die Sicht der betroffenen Beschäftigten sollte in diese Entscheidung einfließen. Maßgeblich sind der Handlungsbedarf, die Möglichkeiten zur Veränderung und die verfügbaren Ressourcen.

Im vorliegenden Beispiel könnte das Unternehmen verlässlichere Übergaben als erstes Ziel festlegen. Dafür wird konkret vereinbart, welche Informationen bei einem Schichtwechsel vorliegen müssen und wer dafür zuständig ist. Zugleich wird geprüft, wie Unterstützungsangebote während der unterschiedlichen Schichten zugänglich werden. So entsteht ein begründeter Maßnahmenplan mit überprüfbaren Zielen.

Die Umsetzung im Arbeitsalltag organisieren

Damit vereinbarte Maßnahmen im Betrieb umgesetzt werden können, müssen sie in die bestehenden Abläufe passen. Dazu gehört, die betroffenen Führungskräfte und Beschäftigten frühzeitig einzubeziehen und zu klären, wer welche Aufgaben übernimmt, welche Arbeitszeit dafür benötigt wird und bis wann die Umsetzung erfolgen soll. Die für das BGM zuständige Person koordiniert die Schritte und klärt mit den Verantwortlichen, wo Schwierigkeiten auftreten.

Im Beispiel erarbeiten Schichtleitung und Beschäftigte einen verbindlichen Übergabeablauf. Sie legen fest, welche Informationen weitergegeben werden, wie diese dokumentiert werden und wer die Übergabe übernimmt. Die zuständige Führungskraft berücksichtigt die dafür erforderliche Zeit in der Einsatzplanung. Anschließend wird der Ablauf in einem Bereich erprobt und anhand der Erfahrungen angepasst, bevor er auf weitere Bereiche übertragen wird. Für die ergänzenden Workshops zum Schwerpunkt Stressbewältigung wird mit den Schichtleitungen vereinbart, zu welchen Zeiten Beschäftigte teilnehmen können und wie die Teilnahme organisatorisch ermöglicht wird.

Ergebnisse überprüfen und Anpassungen beschließen

Bereits bei der Planung wird festgelegt, wann und anhand welcher Informationen die Maßnahmen überprüft werden. Dabei sollten die Verantwortlichen unterscheiden, ob etwas umgesetzt wurde, ob es die vorgesehenen Personen erreicht hat und ob sich die betreffende Arbeitssituation verbessert hat.

Im Beispiel wird nach einem vereinbarten Zeitraum geprüft, ob der Übergabeablauf genutzt wird, welche Schwierigkeiten verbleiben und wie die Beschäftigten die Klarheit der Übergaben beurteilen. Bei den Workshops interessiert zusätzlich, ob Beschäftigte aus den verschiedenen Schichten teilnehmen können. Diese Ergebnisse helfen bei der Entscheidung, was fortgeführt oder angepasst wird.

Fazit: Anhand dieses gewählten Praxisbeispiels kann man den oftmals erforderlichen Abstimmungsbedarf erkennen und besser einordnen, wie man möglichst systematisch und gezielt BGM-Maßnahmen im Betrieb verankert – zumindest dann, wenn viele Akteur*innen gleichermaßen beteiligt und aktiviert werden müssen.

Fünf Fragen zum eigenen BGM

Die folgenden Fragen helfen uns, den nächsten Entwicklungsschritt einzugrenzen:

  • Können wir begründen, weshalb wir unsere derzeitigen Gesundheitsmaßnahmen anbieten?
  • Sind Ziele und Verantwortlichkeiten so konkret, dass die Beteiligten danach handeln können?
  • Wirken Beschäftigte an der Analyse und an der Entwicklung von Maßnahmen mit?
  • Sind unsere Angebote auch für Schichtarbeitende, Teilzeitkräfte und Beschäftigte an kleineren Standorten erreichbar?
  • Prüfen wir neben Teilnahme und Zufriedenheit auch, was sich an den Arbeitsbedingungen verändert?

Wo eine Antwort offenbleibt, lohnt sich eine genauere Betrachtung.

Wie WorkPlaceHealth Unternehmen begleitet

BGM Consulting kann unterstützen, wenn Ergebnisse aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens zusammengeführt werden müssen, Prioritäten unklar sind oder intern Kapazitäten für die Koordination fehlen. Auch bei mehreren Standorten oder sehr unterschiedlichen Berufsgruppen kann eine externe Moderation helfen, Anforderungen zu klären und gemeinsame Entscheidungen vorzubereiten.

WorkPlaceHealth begleitet Unternehmen und öffentliche Organisationen bei dieser Arbeit. Wir sichten vorhandene Grundlagen, beziehen die zuständigen Fachpersonen und Beschäftigten ein und erarbeiten daraus priorisierte Handlungsfelder. Je nach Auftrag entstehen ein abgestimmtes Jahresprogramm, ein Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten als Grundlage zur Überprüfung der Umsetzung oder auch eine mehrjährige Vision zur betrieblichen Weiterentwicklung.

Unser Netzwerk aus Arbeitspsychologie, Arbeitsmedizin und weiteren Fachbereichen ermöglicht es, die für den jeweiligen Auftrag erforderliche Expertise einzubeziehen. Bereits bestehende interne und externe Angebote werden berücksichtigt. Auf Wunsch begleiten wir auch die Abstimmung und Umsetzung.

Literaturverzeichnis

Aust, B., Møller, J. L., Nordentoft, M., Frydendall, K. B., Bengtsen, E., Jensen, A. B., Garde, A. H., Kompier, M., Semmer, N., Rugulies, R., & Jaspers, S. Ø. (2023). How effective are organizational-level interventions in improving the psychosocial work environment, health, and retention of workers? A systematic overview of systematic reviews. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 49(5), 315–329. https://doi.org/10.5271/sjweh.4097

Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit, Pflege und Konsumentenschutz (o. D.). Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Gesundheit im Betrieb. https://www.gesundheit-im-betrieb.at/was-ist-bgm/betriebliches-gesundheitsmanagement-bgm-1

Dreyer, R., & Busch, C. (2026). Gesunde, sichere Arbeit – ein Schlüssel für die Arbeitgeberattraktivität? (iga.Report 49). Initiative Gesundheit und Arbeit. https://www.iga-info.de/veroeffentlichungen/igareporte/igareport-49

Thonon, F., Godon-Rensonnet, A.-S., Perozziello, A., Garsi, J.-P., Dab, W., & Emsalem, P. (2023). Return on investment of workplace-based prevention interventions: A systematic review. European Journal of Public Health, 33(4), 612–618. https://doi.org/10.1093/eurpub/ckad092

World Health Organization. (2022). WHO guidelines on mental health at work. https://www.who.int/publications/i/item/9789240053052

Autorin

Carmen Ott-Meissl, MSc, LL.B.
Co-Founder & Geschäftsführerin WorkPlaceHealth
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