Gesundheitstag: Welches Format passt zu Ihrem Unternehmen?

Gesundheitstage zählen für viele zu den sichtbarsten Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Diese speziellen Veranstaltungen bündeln Information und Interaktion in einem einzigartigen Rahmen und genau das macht sie so beliebt.

Und doch: Wer in der betrieblichen Praxis schon einmal BGM-Projekte begleitet bzw. erlebt hat, kennt es vielleicht, wie dasselbe Format in der einen Organisation begeistert angenommen wird und in der anderen Organisation kaum Resonanz findet.

Der Grund liegt seltener am gewählten Schwerpunktthema oder an der Anbieterqualität. Neben Umständen wie z.B. unzureichender interner Bewerbung oder zu kurzfristiger Kommunikation, kann nämlich auch das falsch gewählte Durchführungsformat einen erheblichen Faktor darstellen.

In unserem aktuellen Blog-Artikel gehen wir auf die in der Praxis gebräuchlichen Durchführungsvarianten von Gesundheitstagen in Betrieben näher ein, um die jeweiligen Vor- und Nachteile zu beleuchten.

Was macht einen Gesundheitstag so wirksam?

Gleich vorab, wer erstmalig einen Gesundheitstag plant, sollte eine grundlegende Erwartungskorrektur vornehmen: Ein einzelner Aktionstag verändert nur in sehr seltenen Fällen das entsprechende Verhalten und zumeist auch nicht dauerhaft. Die Forschungslage dazu ist eindeutig (Sockoll et al., 2008; Kreis & Bödeker, 2003). Und dennoch sind Gesundheitstage ein sinnvolles Instrument. Wie passt das denn bitte zusammen?

Die eine Antwort liegt im Transtheoretischen Modell der Verhaltensänderung, das Prochaska und DiClemente bereits 1983 entwickelt haben. Es beschreibt, dass Menschen Veränderungsprozesse nicht in einem Schritt durchlaufen, sondern in Stufen: von der „Sorglosigkeit“ – dem Stadium, in dem diese Person noch gar nicht weiß, dass er bzw. sie ein Problem hat – über „Kontemplation“ (Bewusstwerdung), Vorbereitung und Handlung bis zur (andauernden) Aufrechterhaltung.

Ein Gesundheitstag kann und wird niemanden in einem Tag von Stufe eins auf Stufe fünf bringen. Doch kann er Menschen, die noch gar nicht über ihr eigenes Verhalten nachgedacht haben, zum Nachdenken bringen. Und das ist, gemessen an der Ausgangslage vieler Mitarbeitenden, bereits ein sehr erheblicher Schritt.

Darüber hinaus zeigt die Versorgungsforschung, dass der Zugang zu Gesundheitsangeboten über fünf Dimensionen gemessen wird: Verfügbarkeit, Erreichbarkeit, Leistbarkeit, Angemessenheit und Akzeptanz (Penchansky & Thomas, 1981). Diese fünf Dimensionen entscheiden sehr konkret darüber, wer an einem Gesundheitstag teilnimmt und wer nicht.

An dieser Stelle möchten wir genauer beleuchten, wie sich die drei Durchführungsvarianten fundamental unterscheiden.

Variante 1: Terminvergabe

Das Prinzip

Mitarbeitende buchen im Vorfeld fixe Zeitfenster für die einzelnen Stationen. Der Ablauf ist strukturiert, die Kapazitäten sind vorab kalkuliert und die geplante Teilnahme jedes Einzelnen ist bereits vor dem Aktionstag entschieden.

Psychologische Wirkungen

Hinter diesem scheinbar rein organisatorischen Prinzip steckt einer der robustesten Befunde der Verhaltensforschung: die Theorie der Implementierungsintention, entwickelt von Peter Gollwitzer (1999). Sie besagt, dass Menschen Vorhaben deutlich häufiger realisieren, wenn sie nicht nur eine allgemeine Absicht haben, sondern konkret festgelegt haben, wann, wo und wie sie handeln werden. Ein gebuchter Termin bei einem Gesundheitstag entspricht genau der Planung, welche die Mitarbeitenden für sich festgelegt haben. Die Entscheidung ist bereits getroffen und die Mitarbeitenden müssen am Tag des Events nicht mehr überlegen, ob und wann sie teilnehmen werden.

Hinzu kommt ein zweiter Mechanismus: Wer einen Termin absagt, muss aktiv handeln. Das ist psychologisch aufwendiger als das bloße Fernbleiben. Die Verhaltensökonomie nennt dieses Phänomen Status-quo-Bias (Samuelson & Zeckhauser, 1988): Menschen neigen dazu, beim Bestehenden zu bleiben. Im Fall eines gebuchten Termins ist das Bestehende die Teilnahme und der Bias wirkt somit zugunsten des Angebots.

Für welche Organisationen passt dieses Modell?

Das Terminvergabe-Modell entfaltet seine Stärken überall dort, wo Mitarbeitende keinen flexiblen Arbeitsalltag haben (z.B. in Schichtbetrieben, Krankenhäusern und Produktionsumgebungen). Hier fehlt schlicht und sehr häufig die strukturelle Möglichkeit für eine spontane Teilnahme. Beispiel: Wer um 6:00 Uhr seine Schicht an einem festgelegten Arbeitsplatz beginnt, könnte nicht so einfach bzw. zwischendurch an einem offenen Angebot teilnehmen.

Es ist außerdem das einzig sinnvolle Format, wenn medizinische Screenings oder vertrauliche Beratungsgespräche Teil des Programms sind. Zudem erfordern beispielsweise Blutdruck-, Blutzucker- oder Cholesterinmessungen entsprechende Zeit und personelle Ressourcen, die nicht unbegrenzt verfügbar sind. Ohne Steuerung entstehen Warteschlangen und mit ihnen ein Selektionsproblem: Es kommen jene, die Zeit haben und warten wollen, nicht notwendigerweise jene, bei denen das jeweilige Stationsangebot am wichtigsten wäre.

Gut zu wissen!

In der Praxis wird das Terminvergabe-Modell manchmal mit dem Argument abgelehnt, es sei zu aufwendig. Ja, der interne Aufwand ist da, allerdings wird dieser durch einen wenig beachteten Effekt kompensiert: die Terminvergabe erhöht die Planbarkeit für Führungskräfte erheblich. Und Führungskräfte, die wissen, wann welche Mitarbeitenden freizustellen sind, tun dies in aller Regel deutlich häufiger. Ein offenes Format sendet dagegen implizit die Botschaft: „Wer Zeit hat, geht hin.“ Das begünstigt strukturell jene mit ohnehin geringerem Arbeitsdruck und benachteiligt genau jene Mitarbeitenden, die am meisten von einem Gesundheitsangebot profitieren würden.

Variante 2: Marktplatz

Das Prinzip

Mitarbeitende bewegen sich frei zwischen den Stationen, verweilen, wo es sie interessiert und gehen weiter, wenn sie genug gesehen und gehört haben. Es besteht somit kein fester Zeitplan, keine Einteilung in Gruppen, es kommt zu keinerlei Verpflichtungen.

Psychologische Wirkungen

Das Marktplatz-Format setzt auf Autonomie und somit eine bewusste Entscheidung mit verhaltenswissenschaftlichem Fundament. Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (1985, 2000) zählt zu den einflussreichsten Motivationstheorien der letzten Jahrzehnte. Sie besagt, dass Menschen dann intrinsisch motiviert handeln, wenn drei Grundbedürfnisse erfüllt sind: Autonomie, das Gefühl von Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Das Marktplatz-Format adressiert primär diese erste Dimension.

Das klingt zunächst abstrakt, kann aber konkrete Konsequenzen haben: Gesundheitsangebote im Betrieb befinden sich immer in einem heiklen Spannungsfeld zwischen Fürsorge und Kontrolle. Wer das Gefühl hat, in ein Angebot gedrängt zu werden, reagiert mit psychologischer Reaktanz, einem Widerstandsreflex, der das exakte Gegenteil des Beabsichtigten bewirkt (Brehm, 1966). Dieser Effekt ist besonders stark bei eher sensiblen Themen wie z.B. psychische Gesundheit, Suchtprävention, Körpergewicht. Wer Mitarbeitende in diese Angebote „drängt“, riskiert nicht nur Ablehnung des gut gemeinten Angebots, sondern die Ablehnung des Themas selbst.

Ein weiterer Wirkfaktor des Marktplatz-Formats wird oft unterschätzt: die soziale Diffusion. Im offenen Setting entstehen zufällige Begegnungen zwischen Mitarbeitenden aus verschiedenen Abteilungen, zwischen Führungskräften und Teams, die im Alltag kaum interagieren. Unser Gesundheitsverhalten ist auch sozial geprägt: Wer sieht, dass bestimmte Kolleg*innen sich beispielsweise für „Stressmanagement“ interessieren, ist eher bereit, selbst näherzutreten (Bandura, 1977). Dieser nützliche Peer-Effekt ist in keinem anderen Durchführungsformat so einfach herstellbar.

Für welche Organisationen passt dieses Modell?

Das Marktplatz-Format ist das Format der Wahl für Bürostandorte mit flexiblen Arbeitszeiten und für eine Unternehmenskultur, die auf Eigenverantwortung setzt. Es eignet sich besonders dann, wenn der Gesundheitstag primär Sichtbarkeit bzw. Awareness schaffen soll: Ausgewählte Themen auf die Agenda bringen, erste Gesprächsanlässe schaffen, mögliche Hemmschwellen abbauen.

Wichtig ist eine gewisse, kulturelle Kongruenz. Das bedeutet, ein streng getaktetes Format wirkt in einer agilen, partizipativen Unternehmenskultur schnell wie ein „Fremdkörper“ und verliert entsprechend an Akzeptanz (Nierkens et al., 2013). Das Marktplatz-Format passt hingegen eher zur Unternehmenskultur und signalisiert: „Wir trauen euch zu, selbst zu entscheiden, was für euch relevant ist“.

Gut zu wissen!

Das Marktplatz-Format hat eine strukturelle Schwäche, die in der Planung fast immer unterschätzt wird: den partizipativen Selektionseffekt. Demnach kommen vor allem jene Personengruppen, die ohnehin gesundheitsbewusst sind. Wer etwa regelmäßig Sport treibt und sich ausgewogen ernährt, besucht interessiert die Station rund um Ernährungsberatung. Wer hingegen bereits unter Stressbelastungen, Schlafstörungen oder einem beginnenden Suchtverhalten leidet, meidet möglicherweise genau jene Stationen, und zwar nicht aus Desinteresse, sondern aus Scham oder weil das Problem als solches noch nicht wahrgenommen wird.

Die Präventionsforschung kennt dieses Phänomen unter dem Begriff Präventionsparadox (Rose, 1985): Präventionsangebote erreichen häufig jene, die sie am wenigsten brauchen. Gegenmaßnahmen wie beispielsweise persönliche Einladungen durch Führungskräfte, die gezielte Platzierung von Stationen auf frequentierten Wegen und eine durchdachte Raumgestaltung können den Effekt mildern.

Variante 3: Kreislaufmodell

Das Prinzip

Mitarbeitende durchlaufen entweder individuell oder in festgelegten Gruppen (z.B. Teams) mehrere Stationsangebote in definierten Zeitintervallen. Dabei werden hintereinander und zusammen verstärkende Impulse für die Teilnehmenden gesetzt. Manchmal wird dieses Format auch als „Gesundheitsstraße“ bezeichnet.

Psychologische Wirkungen

Das Kreislaufmodell ist das einzige der drei Formate, welche eine verlässliche „didaktische Architektur“ ermöglicht. Das bedeutet, alle Inhalte können vorab so konzipiert und aufeinander abgestimmt werden, sodass sie aufeinander aufbauen: von der kognitiven Wissensvermittlung (z.B. Vortrag), zur emotionalen Aktivierung (z.B. Workshop) bis hin zur konkreten Handlungsübung (z.B. Training).

Das Elaborations-Likelihood-Modell von Petty und Cacioppo (1986) beschreibt, dass nachhaltige Einstellungsänderung dann entsteht, wenn Informationen nicht nur passiv aufgenommen, sondern aktiv verarbeitet, emotional bedeutsam gemacht und in Handlungsabsichten überführt werden. Ein Gesundheitstag zum Thema „Stressbewältigung“ im Kreislaufformat könnte dabei (vereinfacht dargestellt) diesen Dreischritt abbilden: Station eins erklärt die Physiologie von Stressreaktionen, Station zwei ermöglicht eine individuelle Kurzreflexion, Station drei vermittelt eine konkrete Atemtechnik. Wenn Teilnehmende alle drei Stationen durchlaufen, so haben sie nicht nur Informationen aufgenommen, sondern eine „vollständige Lernerfahrung“ gemacht.

Falls man sich bei dieser Variante sogar für die gruppenbezogene Gestaltung entscheidet, kann etwas entstehen, das die anderen Formate kaum herstellen können: eine gemeinsam geteilte Erfahrung innerhalb einer Gruppe. Die sozialnormative Forschung zeigt, dass Verhalten besonders dann verändert wird, wenn es als soziale Norm wahrgenommen wird (Cialdini, 2003). Beispielsweise: Wenn eine gesamte Schicht gemeinsam eine Entspannungsübung durchführt, sinkt die individuelle Hemmschwelle erheblich und Gesundheitsverhalten wird kollektiv normalisiert und in weiterer Folge auch positiv verstärkt bleiben.

Für welche Organisationen passt dieses Modell?

Das Kreislaufmodell entfaltet seine Stärken beispielsweise in Produktionsbetrieben oder bei offenen Teams. Es ist außerdem das richtige Format, wenn der Gesundheitstag nicht nur Bewusstsein schaffen, sondern konkrete Handlungskompetenzen vermitteln soll.

Besonders wirkungsvoll ist es bei thematisch kohärenten Programmen: Ein Gesundheitstag zu Rückengesundheit kann mit einer ergonomischen Analyse des Arbeitsplatzes beginnen, zu einer biomechanischen Aufklärungsstation überleiten und schließlich mit einer angeleiteten Übungssequenz enden.

Gut zu wissen!

Das „Kreislaufmodell“ hat eine Schwäche, die in der Planung fast immer unterschätzt wird: Es setzt eine gewisse Homogenität in der Gruppenmotivation voraus. Wer im Format „Marktplatz“ nicht teilnehmen möchte, kann das eher unauffällig signalisieren. Im Kreislaufmodell kann womöglich eine gesamte Gruppe zusammensitzen, wodurch Desinteresse oder Ablehnung eher sichtbar werden und die Dynamik der gesamten Gruppe belasten können.

Das bedeutet nicht, dass das Format zu vermeiden wäre. Es bedeutet, dass Führungskräfte hier eine besondere Rolle spielen. Die eigene Präsenz, sichtbare Teilnahme und ihre Haltung prägen stark mit, was die Gruppe tut und wie sie es erlebt. Organisationen, die das Kreislaufmodell einsetzen, sollten somit in die Vorbereitung der Führungskräfte investieren.

Das hybride Modell als Zukunft

Was die Forschung zunehmend nahelegt und was sich in unserer Beratungspraxis bestätigt: Die wirkungsvollsten Gesundheitstage kombinieren Elemente aus mehreren Formaten. Ein bewährtes hybrides Design könnte so ausssehen:

• Medizinische Screenings und Beratungsgespräche per individueller „Terminvergabe“
• Stationen mit Informations- und Sensibilisierungscharakter sind im offenen „Marktplatz“-Format zugänglich
• Gruppenbezogene Workshops oder Vorträge werden per „Kreislauf“-Modell angeboten, sodass mehrere Gruppen das Angebot beanspruchen können

Dieses Hybridmodell adressiert gleichzeitig Mitarbeitende in unterschiedlichen Stadien der Veränderungsbereitschaft und bleibt damit dem Anspruch gerecht, wirklich alle zu erreichen, nicht nur diejenigen, welche ohnehin interessiert sind.

Unser Fazit

Die Wahl des Durchführungsmodells setzt vor allem dort an, was ein Unternehmen mit seinem Gesundheitstag tatsächlich erreichen möchte. Und diese Frage ist weniger trivial, als sie klingt. Sollen Informationen breit gestreut, Themen sichtbar gemacht und erste Gesprächsanlässe geschaffen werden? Dann ist das Marktplatz-Format in den meisten Fällen die richtige Wahl. Geht es hingegen um individuelle Screenings, vertrauliche Beratungsgespräche oder medizinische Messungen, ist die Terminvergabe unverzichtbar. Und wenn ein Unternehmen mehr will als Bewusstsein zu schaffen, wenn es konkrete Handlungskompetenzen vermitteln, Inhalte aufeinander aufbauen und zusätzliche Wirkung erzeugen möchte, dann ist das Kreislaufmodell das Format der Wahl.

Wir von WorkPlaceHealth begleiten Unternehmen bei dieser Entscheidung, mit Blick auf die Wissenschaft, Gespür für die Praxis und Erfahrung aus einer Vielzahl von erfolgreichen Begleitungen in vielen Branchen und Betriebsgrößen.

Ausgewählte Literatur

• Ariely, D. & Wertenbroch, K. (2002). Procrastination, deadlines, and performance. Psychological Science, 13(3), 219–224.
• Bandura, A. (1977). Social learning theory. Prentice Hall.
• Baxter, S. et al. (2014). The relationship between organizational culture and employee mental health. Work & Stress, 28(4), 371–391.
• Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. Academic Press.
• Cepeda, N. J. et al. (2006). Distributed practice in verbal recall tasks. Psychological Bulletin, 132(3), 354–380.
• Cialdini, R. B. (2003). Crafting normative messages to protect the environment. Current Directions in Psychological Science, 12(4), 105–109.
• Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum Press.
• Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions. American Psychologist, 54(7), 493–503.
• Gollwitzer, P. M. & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69–119.
• Kreis, J. & Bödeker, W. (2003). Gesundheitlicher und ökonomischer Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung. BKK Bundesverband.
• Nierkens, V. et al. (2013). Effectiveness of cultural adaptations of interventions. PLOS ONE, 8(11), e73373.
• Penchansky, R. & Thomas, J. W. (1981). The concept of access. Medical Care, 19(2), 127–140.
• Petty, R. E. & Cacioppo, J. T. (1986). Communication and persuasion. Springer.
• Prochaska, J. O. & DiClemente, C. C. (1983). Stages and processes of self-change. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 51(3), 390–395.
• Rose, G. (1985). Sick individuals and sick populations. International Journal of Epidemiology, 14(1), 32–38.
• Rosenstock, I. M. (1966). Why people use health services. Milbank Memorial Fund Quarterly, 44(3), 94–127.
• Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7–59.
• Sockoll, I. et al. (2008). Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung. iga.Report 13.